MBAの真価は取得した学位ではなく、「社会の創造と変革」を目指した現場での活躍にある――。グロービス経営大学院では、合宿型勉強会「あすか会議」の場で年に１回、卒業生の努力・功績を顕彰するために「グロービス アルムナイ・アワード」を授与している（受賞式の様子はこちら）。2018年、「変革部門」で受賞した高崎髙島屋の中川徹氏（グロービス経営大学院、2017年卒業）に、MBAの学びをどのように活かしたのか聞いた。（聞き手＝橋田真弓子、文＝石井晶穂）

知見録：なぜ、百貨店の仕事を志したのか。

中川：「場づくり」に強い興味があった。百貨店は人と人が集まる場であり、人生の節目や晴れの日に思い出をつくる場であり、大切な人を思いながら商品を選ぶ場でもある。さまざまな人の記憶に残る「場」をつくれたらいいなと思って、入社を決めた。

知見録：そこにはご自身の原体験がある？

中川：祖父母が駄菓子屋さんを営んでいて、その光景を小さいころから見ていた。子どもたちが学校帰りに大勢集まってきて、みんなでゲームをしたり、ときにはケンカをしたり。そして数年後、就職したと照れくさそうに挨拶に来てくれたり。単に、お菓子を売っているだけではない。そこはまさに、人と人が出会う場だった。自分も祖父母のように、そんな場をつくれたらと思うようになった。

知見録：そして98年、髙島屋に入社。16年には、港南台店の店長に抜擢された。

中川：店長に就任したのは、グロービスに入学した翌年のことだった。前任は50代の方だったので、まさか自分がと驚いた。港南台店はいわゆる郊外店舗で、立地的に厳しい状況にあった。お客さまが高齢化していたり、沿線にショッピングモールができたり。何か新しいチャレンジをしないと、状況は改善しないと思ったし、逆に言えば、改善の余地はまだまだあると思った。

就任から数日たったとき、あるお客さまから「店長を出してくれ」と言われ、サービス、商品、いろんな部分について厳しいお言葉をいただいた。そして、そのお客さまは最後にこうおっしゃった。「しっかりしてくれ。この店がなくなったら、俺は困るんだ」と。ここまで本気で、我々の店のことを考えてくれているのかと、身が引き締まる思いだった。

このとき、街に百貨店があり続けることの重要性を、改めて実感した。お客さまと従業員との出会い、その地域にしかないお取引先の商品、高島屋があるからここに住むことにしたとおっしゃるお客さまもいた。将来にわたって存在し続けること、お客さまが安心してお買い物を続けられる環境をつくっていくことは、社会的にも意義があると考えている。

知見録：ここまで、順調に経験を積んできたように見えるが、実際は？

中川：入社6年目で、初めてマネージャーになった。先輩から「リーダーは怒らないとダメだ」と言われ、自分自身も強いリーダーに見せたくて、ミスをしたメンバーをみんなの前で怒ったりしていた。知識・経験のある年上のメンバーの意見を尊重しないで、自分がやりたいことを押し通したりもしていた。

当然ながら、現場のメンバーは誰もついてきてくれない。結果的に私はその1年で異動となってしまった。それ以降、「自分に合ったリーダーシップとは？」とか、「人や組織を動かすにはどうしたらよいのか？」といったことを、初めて考えるようになった。それでも、答えはなかなか見つからなかった。

さらに、年次を重ねるにつれてリーダーとして求められる期待と自分の成果とのギャップを強く感じ、精神的にも肉体的にも限界を感じることが多くなった。当時の自分は「人に任せる」ことが苦手で、すべて自分で背負い込んでいた。そうではなく、「チームとしてどう仕事に取り組んでいくか」を考えないといけないと思うようになった。

そんなときに出会ったのが、グロービスだった。当時は自分に対する不安、いら立ちが高まっていた。このままじゃダメだ、なんとかマイナスをゼロにしたい。そんな藁にもすがる気持ちだった。

知見録：「パワーと影響力」と、「リーダーシップ開発と倫理・価値観」のクラスから、「人を動かす」術を学んだとか。

中川：講師の伊藤羊一さんは「動かしてなんぼ」「洗練されたリーダーシップではなく、泥くさいリーダーシップでよい」とよく言っていた。なかでも店長時代にもっとも実践したのは「コミュニケーションは質より量」という教えだ。自分で決めた「店内を1日3回、巡回する」というルールは、まさに羊一さんからの影響だ。

従業員とのコミュニケーションの接点を、とにかく重視していた。従業員に集まってもらう会議や、資料の作成・配布などは極力、少なくして、そのぶん面と向かって対話することを心がけた。

店内を回っているうちに、いろんな意見が出るようになった。最初のうちは、「ここの電球が切れている」とか「冷房がききすぎて寒い」とか、ごくささいなこと。それをその場で改善するようにしていると、次第に「お客さまがこんな商品を欲しいと言っていた」といったような、貴重な意見が出るようになった。「言ってもどうせムダだ」が、「まず言ってみよう」に変わった。あきらめムードではなく、何か変わるんじゃないかという雰囲気が出てきた。

それまでの港南台店は、すごく自信を失くしているように見えた。だから、「多少の悪いところは目をつぶって、よいところをどんどん見つけていこう」という取り組みを行なった。たとえば、笑顔のよかったメンバーや、挨拶が元気だったメンバーを見つけたら、メッセージを書いたカードを手渡していた。思った以上に効果があり、大げさではなく涙を流して喜んでくれるメンバーもいた。ほめてもらえたのが嬉しいのではなく、気づいてもらえたのが嬉しかったと。「気づく」ことには、こんなにパワーがあるんだなと思った。

知見録：その結果、サービス評定が高島屋全店最下位だった港南台店が、全店2位へと飛躍した。

中川：研究科長の田久保善彦先生にも、折に触れて背中を押してもらった。田久保先生に言われて嬉しかったのが、「中川さんは数年後に役員になりますよ」という言葉。まさかと思いつつも、「もし自分が役員になったら、どんな覚悟で臨まないといけないか」とか、「そのときどんなスキルや経験を持っていなければいけないか」といったことを考えるようになった。そうしたら実際に、数年で高崎髙島屋の役員に就くことになった。心の準備ができていたので、戸惑いなく覚悟を持って職務に臨むことができた。

「企業の理念と社会的価値」は、もっとも記憶に残っているクラスだ。企業で不祥事があったという設定のもと、経営側と、それを追及する側に分かれ、謝罪会見を行なうという内容。私は経営トップの役をやらせてもらった。そのとき学んだのは、「逃げない覚悟」が大切だということ。消費者、株主、マスコミに正面から向き合って、自分たちの落ち度を受け止めながら、今後はこうしていくんだというメッセージを伝える。

実際にはこんなことが起こらないよう祈っているが、ささいなことも含めれば、企業としての失敗に向き合わないといけない場面はこれからも多くあるだろう。その意味で、非常に実践的な学びをいただいたと思っている。

知見録：部下のマネジメントにおいて、ほかに重視していることは。

中川：まず、自分の居場所を事務所ではなく、店頭に置くことが基本。そのうえで、できるかぎり権限委譲して、現場でジャッジしてもらうようにしている。百貨店はお客さまとの接点が生命線で、そこではスピードが何よりも大切。現場をいちばん知っているメンバーが、その場でジャッジできるようにすることが、結果的にお客さま満足度を高めることにつながると思う。

個人がジャッジすることによって、ときにはミスも生まれるし、それぞれに悩みや迷いも生まれる。そのサポートをするのが、私の仕事だ。メンバーには、失敗を恐れず、思い切りやってほしいと伝えている。

ただし、どうジャッジするかの方針、ビジョンは共有されている必要がある。そのために、半期ごとに立てられる会社の経営方針を、すべてのメンバーに説明している。マネージャーだけが理解していても意味がない。「ローズスタッフ」と呼ばれる、派遣で働いてくださっている方にも、ちゃんとお伝えする。だから説明会だけで、十数回も開いている。

あとは、メンバーのいいところを見つけたら、できるだけその場でフィードバックすること。挨拶とか、ちょっとした提案とか、あえて指摘しなくてもよさそうなささいなことでも、「すごくいいね」と伝える。このことが、メンバーのモチベーション向上に大きくつながると信じて実践している。

グロービス アルムナイ・アワードとは？